17日下午，我參加了《正和島公開課》第十講【 高增長必修：效率驅(qū)動經(jīng)營的年末沖鋒戰(zhàn)】——以能力的確定性應(yīng)對市場的不確定性?；顒拥刂罚汉樯絽^(qū)文化大道融創(chuàng)智谷A10-3號新新傳媒。
作為正和島藍(lán)色島鄰，對課程的內(nèi)容發(fā)言：
1、美的荊州工廠是全球燈塔工廠，降低成本，人（少）財(cái)物效率高，技術(shù)提高人效。長大是肯定的，健康不一定。
2、企業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)非常重要，曹德旺也是統(tǒng)計(jì)會計(jì)高手，會計(jì)為決策之道。
3、預(yù)算是管理的手段，提前半年做預(yù)算，預(yù)算是提前一年做出的財(cái)報(bào)。慎之又慎，如露薄冰。與恒大，碧桂園等不同
4、美的讓北滘鎮(zhèn)成為千億鎮(zhèn)
5、南北企業(yè)家對管理（用人）有沒有差別？
重點(diǎn)學(xué)習(xí)了以下問題：
——美的為什么這么重視全面預(yù)算？
首先，全面預(yù)算是對未來經(jīng)營的一次模擬推演，模擬的越接近未來的實(shí)際，預(yù)算越具有指導(dǎo)性和兼容性。所以，一旦預(yù)算脫離了業(yè)務(wù)的本質(zhì)和實(shí)際需要，那預(yù)算通常會成為業(yè)務(wù)的絆腳石。
其次，預(yù)算又是一個戰(zhàn)略分解的過程，對上承接戰(zhàn)略，對下確定目標(biāo)及資源計(jì)劃，所以是一個承上啟下、融合貫通的工具。
再次，預(yù)算又是一個左右拉通、上下打通的過程。有些部門墻拉得很重，其實(shí)就是權(quán)力、資源分割過程中，沒有標(biāo)準(zhǔn)化的機(jī)制和制度保障造成的，加上文化的封閉和屁股決定腦袋的思維模式，就造成部門之間的協(xié)調(diào)非常困難。所以，只有充分交圈對稱，達(dá)成共識，預(yù)算才有更好的執(zhí)行性、可操作性，整個組織才會有一個共同的經(jīng)營準(zhǔn)繩，這也是文化的力量，其背后對契約的堅(jiān)守、對規(guī)則尊重，對制度的敬畏，對機(jī)制的呵護(hù)，如果一個員工褻瀆了這些，即使你業(yè)績再好，也是要邊緣化掉的。所以，美的對文化這塊抓得很緊，任何一個人不能凌駕于組織之上，不可以破壞規(guī)則，必須敬畏客戶、敬畏市場、敬畏規(guī)則、敬畏機(jī)制、敬畏文化，這才是一個企業(yè)的持續(xù)成功的必然選擇。
——美的的全面預(yù)算管理的十大原則：
原則一：分層分級預(yù)算原則，集團(tuán)和事業(yè)部的預(yù)算可謂一個整體，兩個層級，所以要分節(jié)奏、分主體、分級做。一般是集團(tuán)先做預(yù)算指引，事業(yè)部根據(jù)預(yù)算指引，再細(xì)化本事業(yè)部的預(yù)算，報(bào)集團(tuán)審核審批。
原則二：要鏈接戰(zhàn)略（輸入是戰(zhàn)略解碼中的卡圖表）
原則三：遵循系統(tǒng)和程序原則：自上而下，自下而上，上下共識。
原則四：穩(wěn)健原則，要循序漸進(jìn)、小步快跑確定預(yù)算目標(biāo)和增長，切忌目標(biāo)過高。
原則五：聚焦經(jīng)營和關(guān)鍵舉措，做資源的精準(zhǔn)匹配。需要提示的是，資源永遠(yuǎn)是稀缺的，預(yù)算就是以有限的資源最大效力、最大驅(qū)動力來確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。如果用最大的資源來執(zhí)行相對較小的目標(biāo)，那公司就不需要你一個高薪高材生來做這個總經(jīng)理，用一個技校畢業(yè)的學(xué)生就可以完成。
原則六：持續(xù)改善，經(jīng)營是不斷改善的過程，預(yù)算就是把這種改善變化可控的過程管理。
原則七：責(zé)權(quán)匹配，這是底層邏輯。預(yù)算是整個戰(zhàn)略營運(yùn)系統(tǒng)中的一個環(huán)節(jié)，你給我這個責(zé)任，但是我沒有權(quán)力，那預(yù)算沒有辦法保障執(zhí)行，是沒有意義的。
原則八：預(yù)算要包括投資和關(guān)鍵舉措需要的資源，對于這一點(diǎn)，不要受歷史的指標(biāo)影響，要一事一議。
原則九：重視過程管理與進(jìn)度偏差管理。
原則十：預(yù)算要做風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控，包括應(yīng)收、庫存、資產(chǎn)流動性、現(xiàn)金流等。
——全面預(yù)算管理關(guān)鍵操作步驟：
第一步：主導(dǎo)部門全面熟悉戰(zhàn)略，預(yù)算一般都是由財(cái)經(jīng)部門主導(dǎo)的。
第二步：聽取上級領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)原則，整體要求，大致方向，增長目標(biāo)，形成預(yù)算指引。
第三步：集團(tuán)確定預(yù)算整體原則、目標(biāo)，并下達(dá)給事業(yè)部，確定全面預(yù)算報(bào)送要求、完成時(shí)間、責(zé)任人等重要事項(xiàng)；
第四步：由各事業(yè)部財(cái)經(jīng)管理部主導(dǎo)，事業(yè)部負(fù)責(zé)人指導(dǎo)并深度參與，根據(jù)事業(yè)部戰(zhàn)略，編制本事業(yè)部預(yù)算稿，并報(bào)送集團(tuán)審核。這個過程要有自上而下、自下而上，反復(fù)地交叉，達(dá)成共識。如果這個過程溝通越好，預(yù)算就越有含金量。如果你不溝通，僅聽領(lǐng)導(dǎo)和老板的，形成的預(yù)算或直接由老板下達(dá)目標(biāo)，那是會出問題的，這不叫全面預(yù)算，叫偏執(zhí)計(jì)劃。預(yù)算過程一定會有討價(jià)還價(jià)、博弈的過程，大家要擺事實(shí)講道理，最終會達(dá)成共識。
第五步：集團(tuán)總部初審事業(yè)部預(yù)算報(bào)告，并給出意見；
第六步：事業(yè)部最終確定預(yù)算方案，并報(bào)集團(tuán)審批；
第七步：集團(tuán)審批各事業(yè)部預(yù)算方案，并正式公文下達(dá)；
第八步：完成事業(yè)部預(yù)算后，集團(tuán)最終確定整個公司預(yù)算。
——全面預(yù)算管理進(jìn)行場景案例化：
第一步，每年八月，財(cái)務(wù)深度參與三年滾動戰(zhàn)略發(fā)展研討，并對下一年的經(jīng)營計(jì)劃做出規(guī)劃。
第二步，九月初，根據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃，下發(fā)下一年預(yù)算原則、目標(biāo)、策略方向、實(shí)現(xiàn)路徑，這一環(huán)節(jié)采取自上而下運(yùn)作，帶有一定的方向性、戰(zhàn)略性安排。
第三步，十月中旬之前，下級財(cái)務(wù)部和業(yè)務(wù)單位根據(jù)第二步指引，形成預(yù)算初稿，這個過程會與集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部做多輪互動，并就年度目標(biāo)、投資、資源匹配等核心問題進(jìn)行充分溝通，并盡可能達(dá)成共識。
第四步，十一月底之前，上級單位根據(jù)下級單位的預(yù)算初稿，出具書面審核意見，并指導(dǎo)下級單位進(jìn)行必要的修正。這個過程中，如果下級單位始終不認(rèn)可關(guān)鍵指標(biāo)，則需要開專題會議，以期進(jìn)一步達(dá)成共識，如果仍然達(dá)不成共識，則由上級主管裁決。一般在裁決前，上級領(lǐng)導(dǎo)將會和下級單位一把手進(jìn)行一對一談話，以形成思想一致和戰(zhàn)略共識。
第五步，經(jīng)過上級決策機(jī)構(gòu)審批后，預(yù)算以正式書面文件，下達(dá)至各業(yè)務(wù)單位。
第六步，下級組織根據(jù)上級單位的批示意見，將預(yù)算再往下級單位拆分，下達(dá)至各業(yè)務(wù)單位、各職能部，做進(jìn)一步分解，并把關(guān)鍵事項(xiàng)分解成KPI，形成各組織、各部門的年度責(zé)任制，經(jīng)過層層分解，最終落實(shí)到組織和個人，進(jìn)行閉環(huán)管理。
非常嚴(yán)密。中國式的全面預(yù)算管理，甚至對財(cái)政預(yù)算都有借鑒意義。
